جان تازه کسب وکار با تغییر استراتژی

به گزارش وبلاگ وردپرس، تیم مدیریت ارشد - تحت راهنمایی استیو ایستر بروک، مدیرعامل جدید (که همزمان با کوین اوزان به شرکت آمد) - خیلی سریع یک طرح تحول درست کردند که ظرف چند ماه نتیجه داد. در اوایل سال 2017، شرکت آماده شده بود یک استراتژی رشد را جایگزین این طرح تحول کند.

جان تازه کسب وکار با تغییر استراتژی

وبلاگ وردپرس- وقتی کوین اوزان (Kevin Ozan) در مارس 2015 مدیر اقتصادی مک دونالدز شد، به نظر می رسید این شرکت از راستا اصلی خود خارج شده است. فروش به مدتی طولانی کم شده بود، مشتریان وفادار به رستوران های دیگر می رفتند و رقبا سهم بازار مک دونالدز را می بلعیدند.

اما تیم مدیریت ارشد - تحت راهنمایی استیو ایستر بروک، مدیرعامل جدید (که همزمان با کوین اوزان به شرکت آمد) - خیلی سریع یک طرح تحول درست کردند که ظرف چند ماه نتیجه داد. در اوایل سال 2017، شرکت آماده شده بود یک استراتژی رشد را جایگزین این طرح تحول کند.

با آغاز سال 2018 ایستربروک، اوزان و بقیه تیم رهبری فعلی مک دونالدز، جان تازه ای به این فست فود زنجیره ای دادند. آنها یک عملیات گسترده را که بیش از 37 هزار مکان را در بیش از 100 کشور با درآمد سالانه 20 میلیارد دلار دربرمی گرفت، تغییر داده و آن را در یک راستا رشد قوی و سودآور قرار دادند. در انتها سال 2018 فروش مک دونالدز در همان رستوران های ثابت افزایشی برای سیزدهمین فصل متوالی را ثبت کرد.

اوزان به عملکرد اقتصادی این روزهای شرکت افتخار می نماید، اما می داند هنوز کارهای زیادی باید انجام گردد. او که 22 سال پیش در سمت دیگری به مک دونالدز پیوست، حالا بر بیش از 2هزار کارمند نظارت می نماید که حدود نیمی از آنها در واحدهای اقتصادی این شرکت کار می نمایند. اوزان می گوید که آماده روبه رو شدن با چالش های ادامه دار مک دونالدز است؛ از جمله کاهش ترافیک مشتری در آمریکا که اخیرا رخ داده، وقفه های عملیاتی در تغییر مدل رستوران ها و بازار جذب استعدادها که به شدت رقابتی شده است.

در نوامبر 2018 موسسه مک کینزی مصاحبه ای با اوزان ترتیب داد و تفکراتش را در خصوص رشد مک دونالدز، حفظ این رشد و نقشی که در اتفاقات خوب اخیر برای این شرکت داشته، به اشتراک گذاشت. در ادامه متن این مصاحبه را می خوانید.

مدت کوتاهی بعد از اینکه شما مدیر اقتصادی شدید، مک دونالدز یک چارچوب رشد سه بخشی ایجاد کرد: حفظ، بازیابی و تبدیل مشتریان. کمی در این مورد شرح می دهید، کدام بخش بیشترین کارآیی را داشت و کدام سخت تر بود؟

چارچوب رشد ما از تحقیقاتی که در 10 بازار بزرگ مان انجام دادیم، بیرون آمد. این بزرگ ترین تحقیق در خصوص مصرف نماینده بود که در طول تاریخ مک دونالدز انجام دادیم. این تحقیق به ما نشان داد آنچه مصرف نماینده می خواهد و دلیلی که به مک دونالدز مراجعه می نماید - چه در آلمان باشد، چه در ژاپن و چه در آمریکا - تقریبا مشابه هم است. بنابراین، چارچوب ما جهانی است و به ما امکان می دهد با زبانی مشترک در کل سازمان صحبت کنیم و البته همچنان دست مدیران محلی را هم باز بگذاریم.

در این سه بخشی که گفتید، ما عمیقا روی بازیابی مشتریان متمرکز شدیم. قبل از اینکه تحقیق در خصوص مصرف نماینده را آغاز کنیم، فکر می کردیم دلیل از دست دادن بعضی مشتریان مان، رویدادهای جدید است؛ مثلا اینکه مردم به رستوران های فست کژوال (رستوران هایی که متعهد به ارائه غذای باکیفیت و بدون استفاده از مواد اولیه فرآوری شده یا منجمد هستند) یا رستوران های لوکس و گران قیمت روی آورده اند. اما تحقیقی که کردیم، داستان متفاوتی را نشان داد: ما در حال از دست دادن مشتریان در برابر رقبایی بودیم که فست فودهایی کاملا شبیه خودمان بودند. از یک طرف، این نتیجه ناامیدنماینده بود، چون نمی خواستیم بازار را به رقبا بدهیم و از طرف دیگر، شادمان بودیم چون مطمئن بودیم می توانستیم این مشتریان را برگردانیم. مردم همچنان از غذاهای ما خوششان می آمد و فقط باید آن چیزی که می خواستند را برایشان فراهم می کردیم. به یمن تغییراتی که در جهت افزایش راحتی مشتری و معرفی پلت فرم های ارزش جدید اعمال کردیم، تجربه مشتری را ارتقا دادیم و یک سری از آنها را برگرداندیم.

حفظ کردن یعنی مشتریان پروپاقرصی را که از قدیم با ما همراه بوده اند، نگه داریم؛ خانواده هایی که بچه های کوچک دارند و از صبحانه های مک دونالدز لذت می برند. در بخش تبدیل هم با تمرکز روی حوزه هایی مثل قهوه و اسنک که سهم قابل توجهی نداشتیم، فرصت های رشد را دنبال کردیم. این بخش از دو بخش دیگر سخت تر بود.

کمی در خصوص بخش حفظ کردن مشتری صحبت کنیم. می توانستید این بخش را از چارچوب رشد بیرون بگذارید، اما این کار را نکردید. چطور این رخ داد؟

یکی از چالش های سازمان های بزرگی مثل ما این است که چند کار را به طور همزمان و با موفقیت انجام دهیم. من آن را به فوتبالی که بچه ها بازی می نمایند تشبیه می کنم: هر جا توپ می رود، همه به دنبالش می دوند. در بیشتر نقاط جهان، چارچوب رشد یاری نموده با چنین غریزه ای بجنگیم. در آمریکا طرحی جسورانه را پیاده می کردیم که مستلزم کار کردن روی اهرم های متعددی بود و به خاطر همین، آن طور که باید به منوی صبحانه توجه زیادی نشان ندادیم. یعنی به اندازه کافی روی آن تبلیغ نکردیم و سال ها منوی جدیدی معرفی نکردیم. بنابراین، در دو سال گذشته، ترافیک مشتری در ساعت های صبحانه در بازار آمریکا منفی بوده است. پس متوجه شدیم در استراتژی مان باید بر بخش حفظ مشتری بیشتر تمرکز کنیم.

از حوزه های جدید صحبت کردید. ما متوجه شدیم اکنون سه شتاب دهنده رشد دارید: ارسال غذا، دیجیتال و تغییر مدل رستوران که این موارد را تجربه آینده (EOTF) می نامید. این شتاب دهنده ها چطور با چارچوب حفظ، بازیابی و تبدیل ارتباط پیدا می نمایند؟

وقتی چارچوب رشد اولیه را تعیین کردیم، به عنوان تیم رهبری از خودمان پرسیدیم آیا از جایی که الان هستیم رضایت داریم یا می خواهیم در راستا رشد به صندلی بالاتری برسیم؟ می دانستیم که بیشتر از اینها از ما برمی آید و بنابراین ایده هایی فراوری کردیم که یاری می کرد به رشد بیشتری برسیم. برای اولویت بندی ایده ها، تصویر اولیه این بود که بدانیم چه چیزی در کوتاه ترین زمان بیشترین اثر را بر افراد دارد. این آنالیز باعث شد به سه شتاب دهنده ای که گفتید، برسیم.

ارسال غذا یکی از آنها است. من و استیو ایستربروک به چند کشور سفر کردیم تا ببینیم آیا ارسال غذا می تواند یک فرصت رشد باشد یا نه. می خواستیم سریع تر از یک رویکرد معمولی برای مک دونالدز حرکت کنیم. بنابراین یک تیم با عملکرد سریع درست کردیم و بعضی از بهترین استعدادها را از واحدهای کسب وکار مختلف و مناطق مختلف گرد هم آوردیم. از این تیم خواستیم وظایف روزانه خود را کنار بگذارند و به طور اختصاصی روی طرح ارسال غذا و اجرایی کردن آن در کوتاه ترین زمان ممکن، متمرکز شوند. ظرف سه یا چهار ماه مک دلیوری (McDelivery) راه افتاد که زمان بسیار کوتاهی بود.

برای اجرای این طرح، با Uber Eats در بیشتر بازارهایی که داشتیم، وارد مشارکت شدیم. چون این کسب وکار در کشورها تا حد زیادی جا افتاده بود و برای راه اندازی و رشد کسب وکار ارسال غذای ما، در بهترین موقعیت ممکن بود.

طرح EOTF بسیار سرمایه بر است. چگونه به این نتیجه رسیدید که این سرمایه گذاری ارزشش را دارد؟

یکی از مزیت های داشتن سیستم بزرگی مثل سیستم ما این است که به محض آغاز اجرای بین المللی طرح EOTF، در کشورهایی مثل استرالیا و کانادا شاهد افزایش فروش حدود 4 تا 6 درصدی بودیم. بنابراین می دانستیم بازگشت سرمایه خوبی خواهیم داشت. سال جاری قرار است بیش از یک میلیارد دلار برای تغییر مدل رستوران ها در آمریکا هزینه کنیم. این کار قرار است یک اقدام فوری باشد، چون مشتریان مک دونالدز انتظار دارند یکنواخت باشیم. اگر وارد رستورانی شوید که مدلش تغییر نموده و سپس روز بعد به شعبه دیگری بروید که هنوز مثل سابق است، تجربه ای درهم و ناامیدنماینده به عنوان یک مشتری خواهید داشت. البته تغییر مدل در آمریکا کمی زمانبر تر است، چون رستوران ها قدیمی تر هستند و کار بیشتری احتیاج دارند.

به نظر می رسد شما شخصا به جای اینکه صرفا بر مسائل اقتصادی متمرکز باشید، برای المان های مختلف استراتژی رشد زمان زیادی صرف می کنید. آیا وقتی مدیر اقتصادی چنین شرکت بزرگ و رشد محوری می شوید، چنین چیزی اجتناب ناپذیر است؟

به عنوان یک مدیر اقتصادی، یکی از بزرگ ترین چالش هایی که دارید این است که تعیین کنید کجا زمان صرف می کنید. همه بخشی از زمان شما را می خواهند؛ چه هیات مدیره باشد، چه مدیرعامل، چه کارمندان، چه فرانشیزها و چه تامین نماینده ها. باید سعی کنید زمان تان را در جایی که می توانید بیشترین اثرگذاری را داشته باشید، صرف کنید. وقتی مدیر اقتصادی شدم، در حال اجرای استراتژی تغییر بودیم و بنابراین زمان من صرف تعیین کردن ساختار هزینه ای و سرمایه ای درست و به عبارت دیگر، تحلیل های اقتصادی عمیق می شد.

حالا که به رشد رسیدیم، بیشتر وقتم را صرف استراتژی، نوآوری، IT و فعالیت های دیجیتال می کنم. از این کار لذت می برم. افرادی که در امور اقتصادی هستند، درست مثل هر کس دیگری می خواهند از وجه خلاقیت شان هم استفاده نمایند. ما می خواهیم شرکای کسب وکار استراتژیک باشیم، نه اینکه فقط روی مسائل اقتصادی کار کنیم.

یک مثال از زمانی که خودتان یا همکاران تان در بخش اقتصادی از خلاقیت خود استفاده نموده اید و به استراتژی رشد یاری نموده اید، مطرح می کنید؟

ارسال غذا یک نمونه عالی است، چون مدل کسب وکار تازه ای برای ما بود. روش های معمول قبلی برای ارائه غذا همچنان وجود داشت، اما در روش ارسال غذا، مشتری باید هزینه ارسال غذا را پرداخت کند و کسی که این سرویس را می دهد، کمیسیون دریافت می نماید. این یک روش جدید کسب درآمد بود و باید به فرانشیزهایمان هم یاد می دادیم درصد سود نباید به اندازه فروش در پیشخوان رستوران بالا باشد.

بنابراین، کارکنان اقتصادی ما به مدل اقتصادی مناسب برای ارسال غذا پی بردند و به این فکر افتادند که آیا مدل های دیگری هم هست که بتوانیم روی آنها کار کنیم؟ حس مشتری نسبت به هزینه ارسال چیست؟ اگر نسبت بین کمیسیون و هزینه ارسال را تغییر دهیم، آیا تفاوتی ایجاد می گردد؟ و غیره.

شما یک سازمان اقتصادی بزرگ را اداره می کنید. در کارکنان خود به دنبال چه ویژگی هایی هستید؟ فکر می کنید چه ویژگی هایی در موفقیت خود شما اهمیت داشته اند؟

من فکر می کنم مدیران و کارکنان اقتصادی به مهارت های ارتباطی استثنایی احتیاج دارند. این اولین چیزی نیست که کارکنان اقتصادی باید داشته باشند، اما من همواره سعی نموده ام سبک و پیغام های ارتباطی خود را با گروه های مختلف سازگار کنم؛ چه هیات مدیره، چه تیم رهبری، چه کارمندان و چه فرانشیزها.

مدیران اقتصادی باید بتوانند مفاهیم اقتصادی را به کسانی که سررشته ای از مسائل اقتصادی ندارند، شرح دهند. باید بتوانید ایده های پیچیده را به سطحی برسانید که همه سرشان را به نشانه تایید تکان دهند و بگویند: می دانم در خصوص چه چیزی صحبت می کنی. در یک سازمان بزرگ همه چیز این گونه پیش می رود.

به عنوان یک تیم اقتصادی، یکی از مهم ترین نقش هایی که داریم این است که داده ها و حقایق را فراوری کنیم، این داده ها را تحلیل کنیم، دیدگاه هایی ارائه کنیم تا داستانی بگوییم در خصوص اینکه چه اتفاقی در حال رخ دادن است و چرا و سپس راه چاره هایی برای یاری به رشد کسب وکار مطرح کنیم. من باید مطمئن شوم که اعضای تیم اقتصادی روی این موضوع متمرکز هستند، چون این چیزها را در مدرسه کسب وکار یاد نمی گیرید.

چطور فهمیدید در ارتباطات خوب عمل می کنید؟ مجبور شدید این را یاد بگیرید؟ یا فکر می کنید ذاتی بود؟

اوزان: وقتی از کالج بیرون آمدم، در اولین شغلی که به دست آوردم مهارت های نوشتن را یاد گرفتم. مربی ای داشتم که در نوشتن خیلی قوی بود و به من یاد داد چطور ایده هایم را به شکلی منطقی و متفکرانه منتقل کنم، طوری که مردم راحت بفهمند منظورم چیست و اینکه آیا دارم یک ایمیل کوتاه می نویسم یا یک یادداشت بلند. توسعه مهارت نوشتن به من یاری کرد سخنگوی بهتری هم باشم.

بعد از آن، راستا شغلی من در مک دونالدز چشم اندازهای مختلفی را پیش رویم قرار داد. این موضوع یاری کرد بتوانم بهتر باطیف گسترده ای از افراد ارتباط برقرارکنم. کارم را با ارائه گزارش های اقتصادی آغاز کردم و توانستم چشم انداز جهانی خوبی از کسب وکار در بعد شرکت به دست آورم. سپس فرصت کار کردن در سوئد برای من پیش آمد که به چشم انداز بین المللی رسیدم. چشم انداز جدید بعدی، کار کردن با فرانشیزها بود. دید آنها نسبت به کسب وکار کاملا با دیدی که دفاتر مرکزی شرکت ها دارند، فرق دارد. وقتی به آمریکا برگشتم، وارد رابطه با سرمایه گذاران شدم و چشم انداز سرمایه گذاری و تحلیلی به دست آوردم. به دست آوردن همه این چشم اندازهای متفاوت در شغل فعلی من بسیار ارزشمند بوده اند.

آیا زمان زیادی را صرف رسیدگی به مسائل کارمندان می کنید؟

قطعا همین طور است و این کاری است که از آن لذت می برم. بیشتر از آن چیزی که انتظار می رود، زمان صرف استخدام نیروی جدید، توسعه استعدادها و افزایش تعهد آنها می کنم. استعدادهای برتر کمیاب هستند و مزیت رقابتی ایجاد می نمایند. در حال حاضر ما وسط جنگ استعدادها هستیم. خیلی از افرادی که سعی می کنیم استخدام کنیم، چندین پیشنهاد شغلی روی میز دارند. این موضوع فقط مربوط به کارهای اداری شرکت نیست، بلکه حتی در رستوران ها هم همین است. از آنجا که نرخ بیکاری در خیلی از کشورها پایین آمده، پیش بینی می کنم رقابت بر سر استعدادها و نیروی کار خوب، همچنان یک چالش جدی خواهد بود.

به عنوان سوال آخر، آینده مک دونالدز را چگونه پیش بینی می کنید؟ الان روی چه چیزهایی کار می کنید که بتواند این کسب وکار را به مرحله بعد ببرد؟

همچنان روی رستوران های موجود سرمایه گذاری مجدد می کنیم، چون هیچ چیزی سودآورتر از رشد دادن فروش نیست. اما به این هم فکر می کنیم که فضا برای رستوران های جدید وجود دارد؛ حتی در بازارهایی مثل آمریکا، کانادا و فرانسه که اشباع شده اند.

تکنولوژی این روزها یاری زیادی به رشد ما نموده و انتظار دارم این روند ادامه داشته باشد. به دنبال این هستیم که بدانیم چطور از تکنولوژی استفاده کنیم تا تجربه مشتری را ارتقا دهیم و تجربه های جدید هم ایجاد کنیم. همچنین تکنولوژی هایی را کشف می کنیم که به ما در کاهش یا حذف وظایف تکراری یاری می نمایند و مشاغل را جذاب تر می نمایند. در مک دونالدز ما کنجکاوتر از هر زمان دیگری هستیم و پیش به سوی چابکی می رویم. این یعنی مشتریان، کارکنان و فرانشیزهای ما با کلی چیزهای جدید روبه رو خواهند شد.

نویسنده: Greg Kelly

مترجم: مریم رضایی

منبع: زندگی امروز

به "جان تازه کسب وکار با تغییر استراتژی" امتیاز دهید

امتیاز دهید:

دیدگاه های مرتبط با "جان تازه کسب وکار با تغییر استراتژی"

* نظرتان را در مورد این مقاله با ما درمیان بگذارید